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當商店超過10家時，每個有遠見的企業(yè)家都會想一個問題：我必須找到一個有能力的人來管理。

 

這個想法是真的。尋找和留住有能力的人確實是現(xiàn)階段的關(guān)鍵任務(wù)。但什么是有能力的人？很多老板都會說，他們的管理才能和他們的職業(yè)崗位相匹配。

 

在我看來，搭配是好的，但重要的是“超級搭配”。

 

例如，餐飲連鎖企業(yè)的一個非常重要的部分就是廚房的管理，包括菜品的研發(fā)和廚師的培訓(xùn)。當你有10多條鏈條時，你必須找一個專業(yè)人士來幫你。而且，這個人的能力不僅夠經(jīng)營十幾家店鋪。他有管理100家商店的經(jīng)驗。我把這個想法叫做“超級匹配意識”。換句話說，您的管理配置必須高于您現(xiàn)有的規(guī)模。

 

其實，當“譚玉”只有六家分店的時候，我就去請了一位行業(yè)大牛做研發(fā)總監(jiān)。他曾在一家五_酒店擔(dān)任行政總廚近6年，隨后在聯(lián)合利華和雀巢擔(dān)任廚房顧問5年。當我去挖他的時候，他很驚訝。他說：“我15年前就負責(zé)大盤菜。你剛開了六家店。你想讓我怎么辦？”這意味著你的太陽穴太小了。

 

當時我告訴他，現(xiàn)在的規(guī)模不大，但“魚探”已經(jīng)進入了快速擴張的階段，我需要一個能夠長期承擔(dān)這項重要任務(wù)的人。另外，我還說我看重你的兩件事

 

首先，你有足夠的行業(yè)經(jīng)驗，在外資企業(yè)中接受了許多現(xiàn)代企業(yè)管理思想和工具，能夠很好地領(lǐng)導(dǎo)這些人；

 

第二，你有傳統(tǒng)廚師的技能。你比店里的廚師更熟練。這樣，你就可以用足夠的說服力來溝通和訓(xùn)練廚師。

 

讓我在這里解釋一下，廚房不是一個崇拜權(quán)力的地方，而是一個崇拜技藝的地方。你的背景好，資歷好，名聲好，這些都沒用。只有你做得比我好我才能說服你。

 

我的話聽起來像餡餅和奉承。事實上，真正對他起作用的是我事先安排的“超級比賽意識”讓他安心了。他后來告訴我，通過這次事件，他知道我已經(jīng)掌握了餐飲連鎖的精髓。后，他同意參加“魚類探險”。到目前為止，他完全可以控制住。當然，忘記說更重要的是，足夠的錢。

 

所以我的經(jīng)驗是，在條件允許的情況下，找到有能力的人，不僅是為了應(yīng)對現(xiàn)狀，也是為了應(yīng)對自己的雄心壯志和目標，至少五年之后。

 

有了這種過度搭配的感覺，很多“魚探”的管理團隊都在提前布局：

 

例如，當我開了初幾家店時，整個組織結(jié)構(gòu)非常小，我甚至不需要正式的財務(wù)狀況。我可以自己做，也可以外包。

 

然而，從第五家店開始，我聘請了一名全職會計，到了第二十家店，我聘請了總經(jīng)理和一支能夠管理100家餐廳的專業(yè)團隊。

 

從短期來看，團隊管理對比賽的感覺在短期內(nèi)會付出很大的代價，因為你必須花費足夠的成本才能獲得足夠的人才；但從長遠來看，你實際上為隨后的連鎖擴張打下了堅實的基礎(chǔ)。

 

餐飲連鎖的另一個團隊管理問題是“跨區(qū)域管理”，因為你的門店分布在不同的城市。如果總部是你的大本營，你想選擇什么樣的駐軍將領(lǐng)？比如，“魚探”的總部就在深圳。我怎樣才能選擇一個上海的負責(zé)人？

 

第二，負責(zé)人在沒有任何基礎(chǔ)的情況下跳傘到上海。上海沒有人力資源和營銷人員的支持。因為這些資源都在總部，當時上海沒有分店，所以不可能把一些技術(shù)熟練的員工調(diào)到新店。團隊只能在當?shù)亟M織。

 

更重要的是，我們剛進入上海時，“譚玉”在當?shù)氐钠放普J知度不強，客戶對我們也不太了解。我們對上海和我們的顧客知之甚少。例如，我現(xiàn)在在深圳。我說的是“東門”。這個詞可能多次出現(xiàn)在你的腦海里。完全是麻木不仁。但對深圳人來說，這是他們非常熟悉的。深圳的“老東門”濃縮了深圳的歷史，是深圳人的集體潛意識。如果你的經(jīng)營團隊對當?shù)氐奈幕拖M習(xí)慣非常陌生，那么你的經(jīng)營管理就不會扎根，你的營銷推廣也會失敗。

 

以后“探魚”連任“駐軍將領(lǐng)”時，將增加兩個硬指標。

 

首先，他必須是當?shù)厝嘶蛘咧辽僖呀?jīng)生活了10年。他們熟悉當?shù)氐奈幕?xí)俗和消費習(xí)慣。當然，豐富的行業(yè)經(jīng)驗和高水平的管理能力是主要前提。

 

第二，上任前，必須先到公司總部輪流上班。了解總部的運作機制至少需要三四個月的時間。只有這樣，我們才能與總部無縫對接。

 

另外，我還有一個更大的收獲，那就是當連鎖餐廳進入一個新的城市時，困難不僅僅是團隊管理，本質(zhì)上也是一個重大的戰(zhàn)略選擇。當時，我們進入上海，因為房租很高。當我們選擇網(wǎng)站時，我們更喜歡社區(qū)購物中心。我們想先站穩(wěn)腳跟。所以你可以理解為什么我們在開了那么多店之后才注意到這個問題，因為我們原計劃“放慢速度”，這個想法掩蓋了很多危險信號。

 

現(xiàn)在我知道，從商業(yè)的角度來說，在農(nóng)村這種包圍城市的方式很難打造品牌。如果你想成為一個品牌，與成本相比，更重要的是占領(lǐng)商業(yè)的制高點，讓每個人對你的品牌有更高的理解起點。

 

如何管理一線員工

 

餐飲行業(yè)，人事管理非常復(fù)雜，上千名員工無法調(diào)動。而且，一家餐飲連鎖店由數(shù)百家門店組成，每一家門店相當于一家小公司。如果管理跟不上，就會出現(xiàn)很多問題，比如員工腐敗、服務(wù)質(zhì)量、食品衛(wèi)生等，這也是很多餐飲企業(yè)不能迅速擴張的原因。

 

另外，一線員工流動性很大，年平均離職率在50%左右。如何讓每一位一線員工在面對顧客的時候接受你的品牌理念和價值觀，并堅持貫徹執(zhí)行，是每個餐飲人都必須面對的問題。

 

《魚類檢測》也有員工培訓(xùn)手冊，比如如何回答顧客的問題，如何處理顧客對菜肴的不滿等。但標準還不夠，真正的服務(wù)鏈條很長，不能監(jiān)督每個人的一舉一動。很多餐廳會讓員工跳起來，喊口號，或者做一些企業(yè)文化宣傳。魚的探測并不能做到這一點。因為我們堅信：

 

價值觀不是你灌輸給別人什么，而是你自己做了什么。

 

例如，我們的愿景是“用食物把愛帶給**”，但這不是靠喊口號來實現(xiàn)的。你所做的很重要。比如疫情爆發(fā)后，武漢“魚”迅速投入財力、人力到一線救援。當我們的同事看到公司在做什么，他們就能理解“釣魚”的價值。

 

很快，我聽到了一些內(nèi)部故事。比如，我們店的一位同事接到一位顧客的訂餐電話時，聽說對方在家里被隔離了好幾天。他非常害怕，哭了。這位同事也是基層同事。他沒有太多的權(quán)力和資源，但他很快采取行動：我們餐廳使用的消毒粉和口罩與外賣一起送到顧客手中。

 

我想他這么做不是為了得到獎勵。他只是看到了公司是怎么做的。他心中有一把尺子。他知道他在練習(xí)我們的視力。他知道公司會支持他，所以他采取了行動。

 

另一個例子是，疫情暴發(fā)期間，在“魚檢”外賣上多了一張安全卡，上面寫著操作人員和送貨人員的姓名和溫度。

 

后來，抽查發(fā)現(xiàn)有一家店業(yè)績不佳。當我找到店長時，他有點委屈，因為那天餐廳的營業(yè)額是負的。如果訂單太多，我們難免疏忽大意。此外，這場流行病對我們產(chǎn)生了很大的影響。他也為公司著急，希望能獲得更多的收入，幫助公司生存下去。

 

我跟他說的是，“營業(yè)額確實很重要，但營業(yè)額不如填寫這張安全卡讓顧客安心。”

 

在適當?shù)臅r候，放棄公司的利益，做正確的事情，這是我們給每一個一線員工的信心。